Cada vez que una empresa afirma con entusiasmo “Queremos transformar nuestra cultura”, suelo hacer una pausa y plantear una pregunta incómoda pero necesaria:
¿Quiénes, desde la alta dirección, están dispuestos a sostener ese cambio con el ejemplo y no solo con el discurso?
En mi experiencia liderando organizaciones en más de 11 países, he aprendido que la cultura no se cambia con talleres ni campañas internas, sino con decisiones ejecutivas valientes, consistentes y visibles. Las organizaciones no evolucionan por adhesión estética a valores impresos en acrílico. Evolucionan cuando los líderes modifican conductas que históricamente han sido toleradas, incluso cuando contradicen lo que la empresa declara promover.
Existe un fenómeno persistente en muchas compañías: el síndrome del doble relato. Es fácil promover la innovación desde la narrativa institucional, pero penalizar al primero que se equivoca. Es común hablar de feedback como herramienta de crecimiento, pero convertirlo en tabú cuando se dirige hacia la cúpula. Se impulsa la escucha activa desde recursos humanos, pero en las reuniones clave predomina el monólogo.
He visto organizaciones destinar presupuestos millonarios a procesos de transformación cultural, mientras preservan a líderes que operan desde el miedo, el silencio o la verticalidad. Líderes que, lejos de habilitar el cambio, lo neutralizan desde la práctica diaria.
Y aquí surge la paradoja: ¿cómo se puede exigir una cultura de apertura, colaboración y aprendizaje continuo si el comportamiento de quienes dirigen responde a patrones de control, ego y resistencia? No hablo en teoría. Lo viví. Trabajé en una corporación europea con operaciones en más de 60 países, donde el mismo CEO se tomó el trabajo de viajar personalmente a cada uno de esos países. Uno por uno.
Durante dos días completos, dirigió sesiones de inmersión con toda la alta gerencia local y regional. No solo vino a “enseñar” los valores; vino a observar cómo esos valores eran realmente vividos por los líderes en su día a día. Fue una experiencia poderosa y desafiante. Al regresar, ese mismo CEO me envió su evaluación directa (y brutalmente honesta), sobre el comportamiento, actitud y coherencia de cada uno de mis gerentes.
Y para quienes hemos leído a Jack Welch, sabemos que su modelo no dejaba lugar a interpretaciones:
- El 10% brillaban. Eran los que daban el kilómetro extra. Los “delfines” a los que había que promover, exponer y retar con nuevos proyectos, porque sabías que agregaban valor.
- El 70% eran el promedio. El mismo Welch los llamaba “los mediocres”. No necesariamente malos, pero cómodos.
- Y el 20%… si aún estaban en la siguiente visita del CEO, debías justificar personalmente por qué seguían ahí. Y si no convencías, te ibas con ellos.
Eso no fue una campaña de cultura. Fue liderazgo con presencia. Fue transformación real, desde la cúspide.
Transformar la cultura no es un acto simbólico. Es una decisión estratégica.
Y como toda decisión de fondo, debe venir desde la sala donde se toman las decisiones más incómodas: la alta dirección.
Porque las personas no siguen campañas internas. Siguen modelos de comportamiento. No importan los valores que se declaran, si se premia lo contrario en la práctica. No importa lo que se comunica, si lo que se tolera lo contradice. La cultura se valida, o se traiciona, en los pasillos donde se decide a quién se promueve, a quién se escucha y a quién se ignora.
En ERA TALENT lo tenemos claro: la transformación cultural real no empieza con un PowerPoint. Empieza con el coraje de mirar hacia dentro, en quienes tienen la mayor responsabilidad, los que lideran.
Porque liderar no es solo inspirar. Es habitar con coherencia aquello que se exige a otros. Y si la alta dirección no está dispuesta a transformarse primero, todo lo demás es solo decoración corporativa.